УДК 33.05-044.372:[338,45:669]

Е. В. Коваленко1

Запорожская государственная инженерная академия

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА

УПРЕЖДЕНИЯ БАНКРОТСТВА

З метою реалізації стратегії життєдіяльності та упередження кризових ситуацій, які призводять до банкрутства, контроллінг координує взаємозв’язки між інформаційними потоками, діагностикою, аналізом, моніторингом і контролем. Гнучкість організаційної струк­тури управління підприємством забезпечується інструментальною та методичною підтримкою, контроллінгом прийняття управлінських рішень з метою підвищення її мож­ливостей швидкого реагування на мінливі умови зовнішнього середовища.

Ключові слова: антикризове управління, бізнес-процес, бюджетування, контроллінг.

С целью реализации стратегии жизнедеятельности и предупреждения кризисных ситуа­ций, приводящих к банкротству, контроллинг координирует взаимосвязи между информа­цион­ными потоками, диагностикой, анализом, мониторингом и контролем. Гибкость орга­ни­­зационной структуры управления предприяти­ем обеспечивается инструментальной и мето­ди­ческой поддержкой, контроллингом принятия управленческих решений с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Ключевые слова: антикризисное управление, бизнес-процесс, бюджетирование, контроллинг.

To realize the activity strategies and to prevent crises that lead to an insolvency, the controlling coordinates interrelations between information flows, diagnostics, analysis, monitoring and control. Flexibility in organizational structure of an enterprise management system is provided with an instrumental and methodical controlling support for support of managerial solutions in order to increase its ability of quick response to continuously changing environmental conditions.

Keywords: аnti-crisis management, business process, budgeting, controlling.

Рынок выдвигает жесткие финансовые и экономические требования, объек­тив­ность которых ориентирует предприятие на эффективную и рентабель­ную дея­тельность. Предотвратить или преодолеть период непредсказуемости су­ществования в экономической среде предприятие может только теми методами и приёмами современного менеджмента, которые не потеряют своей актуаль­ности в период кризиса. В первую очередь речь идёт о новом взгляде на менеджмент, целеориентированном управлении, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров пред­приятия как системы. Данные задачи призвана решать система контроллинга.

Актуальность темы обусловлена необходимостью внедрения в практику ра­боты промышленных предприятий методов научного управления, основанных на строгой формализации процедур принятия управленческих решений и эффек­тивных механизмов управления. Вследствие этого решение проблем, связанных с организацией и мето­дикой построения системы контроллинга, будет способ­с­тво­вать повышению качества антикризисного управления. В управлении эконо­микой отечественных предприятий данная концепция не находит должного при­ме­нения ввиду того, что потребность в ней зачас­тую преобладает над наличием знаний в этой области.

Исследованиям в области функционирования контроллинга на предприятиях уделяли внимание Й. Вебер, Д. Шнайдер, П. Хорварт, Х.-Ю. Куппер, Э. Ко­ротков, А. М. Карминский, Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан и другие. Вопросы теории и практики контроллинга не остались без внимания украинских экономистов: Н. Г. Дани­лоч­ки­ной, Л. А. Сухаревой, С. Н. Петренко, А. М. Ткаченко, О. О. Терещенко и других.

Р. Манн, Э. Майер, П. Хорват [6] и др. признают самостоятельность кон­цепции контроллинга. Наиболее известным зарубежным автором, отрицающим самостоятельность концепции контроллинга, является А. Беккер [10]. Его мне­ние относительно эффективности и самостоятельности контроллинга принци­пиаль­но отличается от взглядов вышеуказанных авторов.

Э. М. Коротков определяет контроллинг как систему непрерывного отслежи­вания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сиг­на­лов кризиса и анализа возможных их последствий [2, с. 257].

Л. А. Сухарева и С. Н. Петренко акцентируют внимание на том, что кон­трол­линг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-ана­ли­тической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить как систематический, развивающий исполь­зуемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие прие­мы и способы, и как проблемный, позволяющий выработать дей­ственные управ­лен­ческие решения как оперативного, так и страте­гического характера. Обе эти части тесно связаны между собой. Причины, обусловившие появление новой концепции ин­формации и управления, состоят в необходимости гаранти­ро­ван­но­го существования предприятия и приспособления его к развитию рынков и внешней среды. Решение этих проблем связано со своевременным полу­че­нием информации, которая сигнализирует об изменениях в развитии [8, с. 10].

Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина [1, c. 6] называют контроллинг явлением, а также направлением экономической работы.

Обобщая трактовку контроллинга различными авторами, можно выделить три группы определений:

1) контроллинг – понятие, дублирующее уже существующие концепции или функции управления. Авторы таких определений не рассматривают контроллинг как самостоятельную и значимую концепцию как в теоретическом, так и в при­клад­ном аспекте;

2) контроллинг вторичен по отношению к менеджменту. При этом подчерки­вает­ся его роль и значимость в повышении эффективности внутренней уп­равлен­ческой работы на предприятии. Контроллинг – система (подсистема, направление экономической работы, инструмент), в качестве элементов которой выступают механизмы, инструменты и функции менеджмента;

3) контроллинг – самостоятельная теория, концепция, философия мене­джмен­та.

Однако, несмотря на разногласия в определениях контроллинга, проблемное поле его концепции вырисовывается достаточно четко. Данная концепция ос­но­вана на следующих положениях: предприятие является системой с определен­ным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны; его деятельность ориен­тирована на достижение запланированных показателей; контроллинг вы­ступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений. Вместе с тем некоторые вопросы, связанные с опре­де­ле­нием системы контроллинга как обеспечивающей функции системы антикри­зис­ного управления, требуют дальнейшего изучения, что обусловило цель про­ве­денного исследования.

Целью статьи является исследование теоретико-методических основ кон­т­рол­линга как инструмента антикризисного управления.

Построение системы контроллинга дополняет систему управления новыми или модифицированными элементами, что повышает степень целостности пос­ледней. Основываясь на теории систем, можно утверждать, что повышение сте­пени целостности системы способствует достижению её эффективности. Один из крупнейших специалистов в области контроллинга Д. Хан в своей концепции контроллинга первое место отводит задачам общефирменного планирования и контроля результатов на базе информации внутреннего производственного учета. По американской концепции (Financial Executives Institute – FEI), к за­да­чам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отче­тов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой политики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народно-хозяйствен­ные исследования. Таким образом, контроллинг обобщает в себе понятия самых разных элементов управления [3, с. 41].

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследовате­лей, ос­нов­ной причиной возникновения контроллинга можно считать необходимость осуществления системой интеграции всех аспек­тов процесса управления в рам­ках предприятия. В этой связи контрол­линг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на пред­приятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, кон­троль) [7, с. 439–441].

Эволюцию теории контроллинга во времени можно отобразить как последо­ва­тельное появление следующих концепций: концепции с ориентацией на учет; концепции с ориентацией на информацию; концепции с ориентацией на управ­ле­ние (с акцентом на планирование и контроль, а также с акцентом на коор­ди­на­цию). В настоящее время достаточно четко оформились три основ­ные концеп­ции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институцио­нальным оформлением: с ориентацией на систему бухгалтерского учета; с ориен­тацией на информацию; с ориентацией на координацию деятельности пред­прия­тия. С 2000 года стадию становления проходят концепция стратегической нави­га­ции, концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц и концепция «нового» контроллинга (см. таблицу). Основным недостатком всех существую­щих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций бю­джетирования и контроля, что в определенной степени объясняется не­по­ни­ма­нием содержания плановой деятельности в рамках предприя­тия. Бюджети­ро­ва­ние пред­ставляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовле­кается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области контроллинга, приведет на практике лишь к дезорга­ни­за­ции и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций бюджетирования и контроля представляется необоснован­ным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках пред­прия­тия должен выполнять собственные функции, связанные с конт­ролем и оценкой принимаемых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке антикризисных параметров (ориентиров). Согласно такому подходу, контроллинг должен представлять собой непрерывно функцио­нирую­щую систему контроля за процессом разработки и реализации бюджетов на предприятии, включая стратегические планы. Следовательно, главной функцией контроллинга в антикризисном управлении должен быть процесс контроля.

Таблица

Современные концепции контроллинга

Наименование

Период становления концепции

Общая характеристика

Концепция стра­те­гической нави­га­ции

2000 г. – по настоящее время.

Контроллер помогает и консультирует менеджеров при решении задач стратегического планирования, контроля и анализа. Контроллинг должен создавать инструменты для коли­чес­твенного измерения стратегических задач и по­тен­циалов

Концепция «но­во­го» контрол­лин­га

2000 г. – по настоящее время

Содействие менеджерам в процессе самоуправления со сто­роны, а не управление ими. В идеальном случае ме­неджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выпол­нением своих управленческих функций. Контролер выпол­няет роль консультанта или тренера, который по­могает ме­неджеру выполнять функции контроллера само­стоятельно

Концепция оп­ти­ми­зации ин­те­­ре­сов заинтере­со­ван­­ных лиц

2000 г. – по настоящее время

Достижение сбалансированности интересов предприятия с интересами наиболее влиятельных институтов, опти­ми­зация интересов всех заинтересованных лиц. Деятельность по кон­троллингу (как в постановке целевых задач, так и в интер­претации полученных результатов) обязательно дол­жна быть ориентирована на внешних клиентов



На наш взгляд, контроллинг представляет собой систему антикризисного управления достижением целей, координирующую взаимосвязи между инфор­мационными потоками, диагностикой, анализом, мониторингом и контролем с целью реализации стратегии жизнедеятельности и предупреждения кризисных ситуаций, приводящих к банкротству. Контроллинг в антикризисном управ­ле­нии выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управ­ления, обеспечивая инструментальную и методическую базу поддержки при­нятия управленческих решений. Это может быть обеспечено такими мето­да­ми: адаптация системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды; формирование системы информа­цион­ного обеспечения процес­са стратегического планирования и оперативного управления на предприятии; согласование оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим и тактическим планом; формирование системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его со­держания; гибкость организационной структуры управ­ления предприяти­ем с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Главными задачами стра­те­гического контроллинга являются: поддержание жизнеспособности страте­гического плана; анализ и исследование альтернативных стратегий; определение связи показателей с целью антикризисного управления, оценка их надежности. Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию про­цессов опе­ративного планирования, контроля и учета в рамках предпри­ятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, инфор­ма­ционной и инструментальной поддержки менед­жеров предприятия для дости­жения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в крат­косрочном периоде.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (предоставление необходимой информации для управления), функцию принятия ре­шения, функцию внутреннего контроля. Методология контроллинга антикризис­ного управления характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и ме­тоды. Объектами контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам деятельности предприятия. Предприятия, которые формируют спе­циаль­ные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функ­ций кон­трол­линга, т. е. осуществляют процесс институционализации контрол­линга, функ­цио­нируют наиболее эффективно. Стратегия предотвращения несос­тоятельности (банкротства) фирмы является, по сути, обобщением всех состав­ляющих эконо­ми­ческой стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тен­денций с помощью так называемых «слабых сигналов», предотвращающих возмож­ность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы про­ти­водействие этим явлениям.

Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фак­тическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогно­зов возможных последствий стратегических долговременных ре­шений, поэтому важнейшей функцией стра­те­гии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения бан­кротства дол­ж­на определять методы выбора стратегических реше­ний, принимаемых в рамках то­вар­ной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стра­тегии.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перераба­ты­ваемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информа­цион­ных технологий в службе контроллинга, просто необходимо. Характер взаи­­мо­действия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, вы­пол­нение которых возложено на нее руководством предприятия. На каждом пред­приятии существует свой порядок правовых отношений, однако вне зависи­мос­ти от этого основными правами работников службы контроллинга следует считать:

  1. право получать от руководителей и сотрудников подразделений пред­прия­тия информацию, необходимую для выполнения своих должностных обя­занностей;

  2. право осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по во­просам, входящим в компетенцию службы;

  3. право давать обязательные для подразделений указания по вопросам ме­тодик планирования, учета затрат и анализа;

  4. право вносить предложения руководству предприятия о критериях и ме­тодах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Выводы. Конечными результатами внедрения контроллинга на предприятии являются: а) сокращение времени реакции экономического механизма на изме­нение внешней и внутренней среды; б) сокращение управленческого риска, т. е. рис­­ка ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Эти положи­тель­ные изменения в системе управления предприятия, в свою очередь, определяют успех в реализации стратегии стабильности в периоды кризисов. Координация результатов исследования факторов стабильности и определение необходимого на­правления развития наиболее эффективно осуществляются в сфере контрол­лин­га (службой контроллинга). Поэтому в теории и практике современного управ­ления для преодоления кризисных ситуаций необходимо применять идеи конт­роллинга, обеспечивающие эффективное функционирование предприятия в дол­го­срочной перспективе. Контроллинг можно рассматривать как концепцию анти­кри­зисного управления, направленную на своевременное устранение «уз­ких» мест функцио­нирования и обеспечения стратегического развития. В усло­виях кри­зисной ситуации задачи контроллинга еще более усложняются, по­скольку необхо­димо делать поправки на неполноту информации.

Библиографические ссылки

  1. Ананькина Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприя­тием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / под ред. Н. Г. Дани­лоч­ки­ной. – М. : Аудит ЮНИТИ, 1998. – 279 с.

  2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 620 с.

  3. Бурцев В. В. Внутренний контроль : основные понятия и организация проведения / В. В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 4. – С. 38–50.

  4. Гусева И. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга / И. Гу­сева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 8. – С. 59–67.

  5. Круссер Н. Г. Контроллинг как инструмент обеспечения стабиль­нос­ти организации в пе­риод кризиса [Електронний ресурс] / Н. Г. Крус­сер. – Режим доступу : http://www.koet.syktsu.ru/ vestnik/2009/ 2009-2/5/5.htm.

  6. Манн Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер / под ред. В. Б. Иваш­ке­ви­ча. – М. : Финансы и статистика, 1995. – 304 с.

  7. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2007. – 496 с.

  8. Сухарева Л. А. Контроллинг – основа управления бизнесом / Л. А. Су­харева, С. Н. Пет­рен­ко. – К. : Эльга; Ника-Центр, 2002. – 208 с.

  9. Терещенко О. О. Антикризове фінансове управління на підприємстві : монограф. / О. О. Терещенко. – К. : КНЕУ, 2004. – 268 с.

  10. Becker Albrecht. Accounting for «Controlling». Contradictions in the Theo­re­tical Foundations of Management Accounting Control in German Business Administration. Berlin: Department of Business Administration Free Univer­sity, 1999. – P. 223.

Надійшла до редколегії 26.02.2013 р.

1© Коваленко Е. В., 2013