Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу
ua  rus  en
Міністерство освіти і науки України
ДНУ Вісник Дніпропетровського університету
Серія "Економіка"

Наукове видання
  • УДК 336:519
  • ISSN 9125 0912
  • Свідоцтво про державну реєстрацію друкованого засобу масової інформації КВ № 7898 від 17.09.2003 р.
  • Збірник включено до Переліку наукових фахових видань України (пункт 118), у яких можуть публікуватися результати дисертаційних робіт на здобуття наукових ступенів доктора і кандидата наук з економічних наук (Постанова президії ВАК України № 1-05/3 від 08.07.2009)
 

УДК 331.101:338.47

С. О. Гапоненко

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара

Управління та реалізація інноваційних проектів на засадах концепції маркетингу взаємодії

Виявлено особливості концепції маркетингу взаємодії для реалізації інноваційних проектів. Розглянуто та проаналізовано можливість оптимального вибору одного із проектів при обмеженому обсязі фінансування.

Ключові слова: інноваційний проект, концепція взаємодії, принципи маркетингу, управління та реалізація інноваційними проектами.

Выявлены особенности концепции маркетинга взаимодействия для реализации инновационных проектов. Рассмотрена и проанализирована возможность оптимального выбора одного из проектов при ограниченном объеме финансирования.

Ключевые слова: инновационный проект, концепция взаимодействия, принципы маркетинга, управление и реализация инновационными проектами.

The features of the concept of marketing cooperation for the realization of innovative projects. Considered and analyzed the possibility of optimal choice of one of the projects with a limited amount of funding.

Keywords: innovative project, the concept of interaction, principles of marketing, management and implementation of innovative projects.

Основна ідея маркетингу взаємодії полягає в тому, що основну увагу необхідно приділяти не умовам ефективної командної роботи над проектом, а відносинам (комунікаціям) між учасниками інноваційного проекту. «Прогресивність концепції маркетингу взаємодії підтверджується тим, що відносини стають найважливішим ресурсом, яким володіє компанія разом з матеріальними, фінансовими, інформаційними, людськими та іншими ресурсами. Відносини, як результат ефективної взаємодії, стають продуктом, в якому інтегровані інтелектуальний і інформаційний ресурси – головні чинники неперервності ринкових відносин» [1]. Тобто, кон­цепція маркетингу взаємодії створює підвищений рівень соціальних контактів учасників інноваційного проекту, він йде далі за очевидні зобов’язання, на які розраховує команда проекту.

Питання управління інноваційними проектами широко висвітлені в наукових працях різних науковців (Л. Я. Аврашков, С. Д. Ільєнкова, С. Ю. Ягудін, Л. Н. Ого­лева та ін.), але в них відсутнє висвітлення управління ними на засадах концепції маркетингу взаємодії, що власне і обумовило необхідність проведення такого дослідження.

Метою роботи є обґрунтування використання теоретичних основ концепції маркетингу взаємодії в інноваційному проектуванні та виділення підходів і рекомендацій щодо його застосування на підприємствах.

Маркетинг взаємодії як метод управління інноваційним проектом має трирівневу структуру (табл. 1) і чотири вимірювання – довгостроковість зобов’язань (гарантії), чуйність, взаємність, довіра.

Зобов’язання – дві або більше сторін повинні гарантувати один одному розвиток довгострокових контактів, а обопільні інтереси повинні співпадати. Чуйність – здатність бачити ситуацію збоку. Взаємність – будь-які довгострокові відносини між сторонами передбачають певні поступки, прихильність до інших в обмін на таку ж прихильність. Довіра – відображає ступінь упевненості однієї сторони в чесності та порядності іншої та є з’єднуючим елементом у відносинах команди [6].

Таблиця 1

Три рівні концепції маркетингу взаємодії [3]

Характеристика

1-й рівень

2-й рівень

3-й рівень

Головний зв’язок

Фінансова

Соціальна

Структурна

Ступінь індивідуального обслуговування

Низька

Помірна

Від помірної до високої

Потенційна підтримка конкурентної переваги

Низька

Помірна

Висока

Маркетинг взаємодії розглядає комунікації в широкому аспекті – як будь-які взаємовідносини команди інноваційного проекту. Природно, міняються роль ізміст маркетингу. Він виконує функції узгодження діяльності учасників проекту в системі їх взаємодії. Основний ракурс його зміщується на взаємодію всередині команди проекту. Він стає ниткою механізму взаємодії, що пов’язує і водночас, перестає бути прерогативою одного або декількох учасників проекту, а отже, маркетинг взаємодії стає концепцією управління інноваційним проектом в цілому.

Використання концепції маркетингу взаємодії вимагає по-новому підійти до розробки та реалізації інноваційних проектів. Для цього є дві причини.

По-перше, тільки концепція маркетингу взаємодії дає шанс учасникам інноваційних проектів своєчасно враховувати зростання рівня їх складності, оскільки звичайні ієрархічно-бюрократичні команди проекту на зовнішні чинники реагують, перш за все, додатковою спеціалізацією та розподілом праці, а на складність зростаючого проекту – ще більш значнішим набором правил і інст­рук­цій. Це веде до додаткових затягувань в ухваленні рішень, а у гіршому випадку – до організаційної безвідповідальності. Утримати під контролем процес розробки інноваційних проектів, у цьому випадку, можна тільки за допомогою додаткових штабів і посилення контролю за допомогою управління зверху, при цьому офіційна комунікація простежується тільки за вертикальними службовими каналами. Через це в процесі розробки та реалізації інноваційних проектів втрачаються час, гнучкість, мотивація.

По-друге, ієрархічно-бюрократичні форми розробки та реалізації інноваційних проектів, що склалися, породжують свого роду «організаційну шизофренію», яка стає помітною перш за все для людей, безпосередньо пов’язаних з управлінням проектами. Розробкою проектів керує в основному логіка наказу та слухняності, в той час, як для контакту із зовнішніми групами інтересів потрібна сильна орієнтація на клієнта та міцні взаємовідносини. Учасники інноваційного проекту вимушені будувати свою поведінку за двома практично несумісними за логікою принципами, а це може призвести до нестерпних конфліктів ролей.

Таким чином, маркетинг взаємодії підвищує значущість особистості, особистих контактів у системі ефективних комунікацій. Більш того, він розподіляє відповідальність за ухвалення рішень на всю команду проекту, оскільки вимагає участі вдіяльності всіх учасників проекту, включаючи менеджерів верхньої ланки. Саме команда стає відповідальною за формування і розвиток довготривалих взаємовигідних відносин у процесі розробки та реалізації інноваційних проектів.

У процесі розробки та реалізації інноваційних проектів слід орієнтуватися на такі основні принципи маркетингу взаємодії [2]:

  • - принцип сумісного створення цінності та її розподіл між учасниками комунікацій;
  • - принцип узгодження інтересів усіх учасників команди проекту в реалізації першого принципу;
  • - принцип цінності всіх учасників інноваційного проекту, які брали участь укомунікативних зв’язках;
  • - принцип побудови ланцюга взаємодій усіх членів команди інноваційного проекту;
  • - принцип реального часу в організації ланцюгових взаємодій.

Водночас, ефективне використання концепції маркетингу взаємодії в процесі управління інноваційними проектами неможливе без проведення маркетингових досліджень.

Маркетингове дослідження є широким поняттям, яке включає «... дослідження ринку, дослідження внутрішнього середовища фірми, дослідження маркетингового інструментарію, його розробленості та ефективності використання, дослідження ринку продуктивних сил (робоча сила, сировина та матеріали, грошовий ринок і ринок капіталу), дослідження зовнішнього середовища, організацію досліджень на основі бенчмаркінгу та проведення маркетингової розвідки» [1]. Таке поняття маркетингового дослідження зосереджує увагу всіх учасників проекту на найважливіших його елементах і свідомо полегшує формулювання завдань маркетингових досліджень, пошук вузьких місць, гарячих крапок, які можуть супроводжувати процес управління інноваційним проектом, а також надавати допомогу в здійсненні контролю за його реалізацією.

Головне призначення маркетингових досліджень – це «... генерування маркетингової інформації для ухвалення маркетингових рішень ...» [1] у галузі взаємодії (комунікацій) учасників інноваційного проекту. «Термін «маркетингові рішення» відноситься до реалізації функцій маркетингу. Його поява пов’язана із становленням розуміння маркетингу як концепції управління, орієнтованої на споживача. Вцьому випадку маркетингові рішення можна розглядати як невід’ємний елемент управлінських рішень» [3].

Ефективність маркетингових рішень визначається якістю та кількістю зібраної маркетингової інформації, що обробляється та аналізується в ході проведення маркетингових досліджень. Тому маркетингові дослідження – це невід’ємний елемент маркетингового рішення. Одночасно маркетингові дослідження можуть бути представлені як функція маркетингу або як елемент маркетингу. Маркетинг, у свою чергу, може бути окремим елементом більш складної системи – системи управління інноваційною діяльністю та управління інноваційними проектами. Таким чином, є очевидною усепроникаюча та взаємообумовлююча сутність маркетингових досліджень у системі управління інноваційними проектами.

Однією з необхідних умов успішної боротьби за «захоплення» інноваційного проекту є наявність:

  • - професійно виконаного бізнес-плану, що містить формалізований опис наочної області проекту, початкових умов і обмежень;
  • - обґрунтування вибору критеріїв і аналіз альтернатив з оптимізацією розподілу ресурсів і розробкою детального фінансового плану (з можливістю залучення різних форм формування капіталу, включаючи акціонерний капітал, позики, лізинг тощо);
  • - пропозиції з обліку соціочинника (розробка стратегії маркетингу та формування «команди» для реалізації проекту, вихід на ринок з результатами проекту тощо).

На стадії аналізу інноваційного проекту велике значення має вид інформації, що використовується для аналізу. Ціла низка фірм пропонують значний набір інструментальних засобів, що дозволяють досліджувати та графічно відображати кількісні дані, що дозволяє як самому розробникові проекту краще зрозуміти приховані та недоступні спочатку тенденції і закономірності, так і переконати потенційного інвестора в доцільності реалізації проекту. Ці інструментальні засоби володіють зручним тривимірним інтерфейсом, що дозволяє маніпулювати об’єктами на екрані комп’ютера, а також виконувати анімацію. Особливо слід відзначити нову методологічну платформу загальної системології, яку розвиває професор Б. Ф. Фомін [5], надзвичайно перспективну для побудови аналітичних оцінок великих проектів.

На стадії аналізу інноваційного проекту виникає необхідність оцінки наукового та технічного рівнів проекту, можливостей його виконання та ефективності. Процедури оцінки інноваційних проектів достатньо різноманітні, вони постійно удосконалюються та оптимізуються. Основна мета експертизи – визначення інвестиційної привабливості та здійсненності проекту, при цьому основні критерії оцінки залишаються незмінними. Експертна оцінка ставиться на основі аналізу науково-технічного змісту проекту, кваліфікації управлінського потенціалу авторського колективу та попиту на продукт проекту на ринку.

Низьке практичне використання інновацій пов’язане з порушенням основного принципу діяльності будь-якого ринку, який полягає в тому, що попит народжує пропозицію. Для комерціалізації технологій потрібно шукати не покупця для розробленої технології, а зворотний підхід задоволення потреб ринку з використанням науково-технічного потенціалу. Отже, для задоволення попиту на ринку високих технологій і одержання економічного ефекту необхідно вибрати нову технологію, а відповідно й інноваційний проект.

Обсяг коштів для інвестування, як правило, обмежений і перед суб’єктом господарювання постає завдання – яким чином розподілити фінансові ресурси з одержанням найбільшого економічного ефекту. Не менш важливим завданням залишається визначення кількості інноваційних проектів, що мають бути реалізовані. Кількість інноваційних проектів у портфелі підприємства, на нашу думку, можна визначити за формулою:

= C,

(1)

S = S1 + S2 + … + Sn,

(2)

= C,

(3)

n= ,

(4)

де S – обсяг інвестицій у проект,

C – середні витрати на проект,

n – кількість проектів.

Однак керівництву підприємства також слід зважити, скільки проектів можуть одночасно реалізовуватись, виявити переваги та недоліки кожного з підходів:

  • - якщо підприємство сконцентровує свої зусилля на декількох проектах;
  • - якщо підприємство розподіляє наявні ресурси на більше число проектів.

У цьому випадку необхідно враховувати, що портфель, який складається, в основному, з великих проектів, є більш ризикованим, у порівнянні з портфелем, де ресурси розподілені між невеликими проектами. Із зростанням кількості проектів підвищується ймовірність того, що хоча б один з них виявиться успішним.

Перевагою невеликих проектів є те, що їх значно легше адаптувати один до одного з погляду відповідності наявним ресурсам. Великий проект вимагає великого об’єму дефіцитних ресурсів. Проте невеликі проекти (що вимагають відносно невеликих витрат на НДДКР) зазвичай реалізуються в нових продуктах, що мають скромніший потенціал за об’ємом продаж (і потенціалу прибутку).

Портфель невеликих проектів може призвести до рівномірного потоку нововведень, велика частина з яких володіє обмеженим ринковим потенціалом, що єнебажаним з позицій номенклатури продукції, яка формується відділами маркетингу.

Розглядаючи ті або інші проекти на предмет їх можливого включення в портфель , необхідно враховувати можливу якість управління та наслідки перерозподілу витрат на проекти [4].

Схематичні варіанти фінансування інноваційних проектів наведені на рис. 1 і 2.

Рис. 1. Схема фінансування декількох інноваційних проектів

У разі варіанта вкладення інвестицій в усі наявні в розпорядженні суб’єкта господарювання інноваційні проекти створюється інвестиційний портфель. Частина технологій, що підлягають інвестуванню, виявляється нежиттєздатною та не дає економічного ефекту.

Інша частина технологій формує економічний ефект, але обсяг інвестування виявляється недостатнім для одержання повної віддачі від інвестованих засобів.

Відповідно до підходу, представленого на рис. 2, інвестиції вкладаються в обраний інноваційний проект і економічний ефект залежить від обсягу інвестицій іпотенціалу проекту. Економічний ефект при вірному виборі буде максимальним, але водночас проект може виявитися нежиттєздатним і не дати взагалі ніякого ефекту. Отже, фактором, що вирішує успішне вкладення інвестицій, стає питання визначення за заданими критеріями об’єкта фінансування.

Таким чином, у випадку оптимального вибору одного із проектів при обмеженому обсязі фінансування економічний ефект буде максимальний.

Слід відзначити, що незважаючи на різноманітність кінцевих продуктів, які створюються в ході виконання інноваційних проектів, процеси, що використовуються для управління різнорідними проектами, надзвичайно схожі. Інноваційний проект не тотожний його кінцевому продукту. «Швидше проект – це процес створення нового кінцевого продукту. Одні і ті ж принципи управління проектами використовуються в усіх галузях, хоча, звичайно, значущість різних аспектів ідеталей виконання інноваційних проектів далеко не однакова в різних сферах діяльності» [6]. Як наслідок, усі зазначені вище методи управління інноваційними проектами можуть бути застосовані до підприємств транспорту та зв’язку України із врахуванням специфіки галузі.

Рис. 2. Схема фінансування обраного інноваційного проекту

Висновки. Інноваційний проект є складним динамічним багатофункціональним об’єктом, тому система управління ним повинна бути автоматизованою та гнучкою, щоб допускати можливість адаптації до змін в умовах проектування, створення та реалізації проекту, а також до змін в умовах навколишнього середовища. Управління інноваційним проектом охоплює всі стадії інноваційної діяльності, пов’язаної з трансформацією науково-технічних ідей, винаходів у новий або вдосконалений продукт, впроваджений на ринку або переданий замовникові, у новий або вдосконалений технологічний процес тощо.

Таким чином, система управління інноваційними проектами є однією з найважливіших компонентів усієї системи управління організацією. Виявлено, що н айбільш складною для формалізації та автоматизації є стадія розробки концепції (ідеї) проекту.

Бібліографічні посилання

  1. Аврашков Л. Я. Критерии и показатели эффективности инвестиционных проектов / Л.Я. Аврашков, Г. Ф. Графова // Аудитор. – 2003. – № 7. – С. 38–43.
  2. Аксененко А. Ф. Информационное обеспечение экономического анализа / А. Ф. Ак­се­ненко. – М. : Финансы, 1978. – 80 с.
  3. Михайловська О. В. Стратегія інноваційного розвитку економіки в умовах глобалізації / О. В. Михайловська // Актуальні проблеми економіки: теорія і практика. – 2005. – Вип. 1. – С. 89–92.
  4. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенкова ; под ред. проф., д.э.н. С. Ю. Ягудина. – М. : МЭСИ, 2009. – 192 с.
  5. Управление гибкими производственными системами. Модели и алгоритмы / под ред. акад. АН СССР С. В. Емельянова. – М. : Машиностроение; Берлин : Техника, 1987. – 368 с.
  6. Инновационный менеджмент : учеб. пособ. / под ред. д.э.н., проф. Л. Н. Оголевой.– М.: ИНФРА-М, 2001. – 238 с.

Надійшла до редколегії 29.11.2012














Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу

© Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, 2011-2015

Рейтинг@Mail.ru