Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу
ua  rus  en
Міністерство освіти і науки України
ДНУ Вісник Дніпропетровського університету
Серія "Економіка"

Наукове видання
  • УДК 336:519
  • ISSN 9125 0912
  • Свідоцтво про державну реєстрацію друкованого засобу масової інформації КВ № 7898 від 17.09.2003 р.
  • Збірник включено до Переліку наукових фахових видань України (пункт 118), у яких можуть публікуватися результати дисертаційних робіт на здобуття наукових ступенів доктора і кандидата наук з економічних наук (Постанова президії ВАК України № 1-05/3 від 08.07.2009)
 

УДК 338.24.075.8

Л. В. Попкова

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара

Теоретичні та практичні аспекти антикризового управління підприємством в умовах економічної депресії

На основі вивчення спеціальної літератури виконано дослідження теоретичних аспектів антикризового управління, викладено практичні матеріали виходу з кризового стану деяких підприємств.

Ключові слова: підприємство, антикризове управління, ресурси, фонди, виробництво, технічний розвиток, ефективність, впровадження.

На основе изучения специальной литературы выполнено исследования теоретических аспектов антикризисного управления, изложены практические материалы по выходу из кризисного состояния некоторых предприятий.

Ключевые слова: предприятие, антикризисное управление, ресурсы, фонды, производство, техническое развитие, эффективность, внедрение.

The analysis of the theoretical aspects of crisis management is done in the article by studying a special literature, proposed practical materials contain the recommendation of overcome crisis situation in some enterprises.

Key words: enterprise, crisis management, resources, funds, production, technical development, efficiency, implementation.

актуальність проблеми. Сучасна економічна дійсність примушує керівни ків підприємств постійно ухвалювати рішення в умовах невизначеності. Фінансо ва і політична нестабільність призводить виробничо – збутову діяльність до різ них кризових ситуацій, результатом яких може стати неспроможність або бан крутство. Висока імовірність виникнення і розвитку кризи у процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого ан тикризового управління.

аналіз останніх наукових публікацій. Проблематика антикризового управ ління розробляється економістами багатьох країн. Серед досліджень вітчизня них учених проблеми антикризового управління висвітлені, наприклад, в роботах Л. О. Лігоненко, О. М. Скібіцького, О. О. Терещенка, І. О. Бланка та ін.

Під антикризовим управлінням Є. М. Коротков [1] розуміє «певним чином поставлене передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зни ження негативних наслідків кризи і використання її факторів для подальшого роз витку». Послідовно й повно поняття « антикризове управління» розкрите в моно графії Л. О. Лігоненко [7]. Автор вважає, що під антикризовим управлінням тре ба розуміти постійно діючий процес виявлення ознак кризових явищ і реаліза цію генерального плану недопущення поширення цих явищ і стагнації розвитку суб’єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування. У про

цесі антикризового управління може передбачатися розробка і реалізація окремих політик або тактик для вирішення окремих завдань протидії кризі на окремих ета пах роботи. Тобто, антикризове управління являє собою спеціальне, постійно ор ганізоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризо вого стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності суб’єкта господарювання, не допущення виникнення ситуації його банкрутства. О. М. Скібіцьким [10] анти кризове управління розглядається як прискорена і дієва реакція на існуючі зміни навколишнього середовища на основі раніше ретельно розробленої системи аль тернативних варіантів управлінських рішень. В основі антикризового управління лежить процес постійних та послідовних нововведень в усі ланки та галузі діяль ності підприємства.

Таким чином, антикризове управління необхідно розглядати як комплексний, багатоплановий процес застосування до підприємства сукупності економічних і соціально виправданих профілактичних і оздоровчих процедур, направлених на підвищення його конкурентоспроможності. У сучасній спеціальній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового управління підприємством, тобто послідовність дій, які повинні бути здійснені для виведення його зі стану кризи. Останнє є метою дослідження.

Основні результати дослідження. Управління підприємством у своєму ар сеналі має багато різноманітних методів антикризового управління. Практикою реформування підприємств сформовано низку основних методів антикризового управління (табл. 1).

Таблиця 1 Методи антикризового управління підприємством

Тактичні методи Стратегічні методи
1. Санація 1. Ліквідація
2. Даунсайзинг 2. Створення нових підприємств
3. Банкрутство 3. Регуляризація
4. Модернізація
5. Злиття
6. Диверсифікація
7. Реструктуризація
8. Реінжиринг

Для більшості підприємств, що опинилися в кризовому становищі, першим методом, що стає в нагоді, є санація. Термін «санація» походить від латинського «sanare» – оздоровлення, видужання. Економічний словник тлумачить це понят тя як «систему заходів, здійснюваних для запобігання банкрутств промислових, торговельних, банківських монополій, визначаючи, що санація може відбувати ся злиттям підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою ком панією; випуском нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; збільшенням банківських кредитів і наданням урядових субсидій; перетворенням короткострокової заборгованості в довгострокову; повною або частковою купів лею державою акцій підприємства, що перебувають на межі банкрутства».

Деякі з вітчизняних авторів, наприклад, І. О. Бланк [3], із санацією ототож нюють лише заходи щодо фінансового оздоровлення підприємства, які реалізу ються з допомогою сторонніх юридичних чи фізичних осіб і спрямованих на по передження оголошення підприємства – боржника банкрутом і його ліквідації. Із цим не можна погодитись, оскільки мобілізація внутрішніх фінансових резер вів є невід’ємною складовою процесу оздоровлення будь – якого підприємства. Е. М. Коротков [1] визначає санації як реорганізаційну процедуру передачі влас ності підприємства – боржника особам або організаціям, що надають фінансову допомогу для його оздоровлення. На нашу думку, таке визначення звужує зміст поняття санація і ототожнює його з поняттями реорганізації та реструктуризації. М. І. Титов [9] пропонує дати таке законодавче визначення санація – це оздоров лення неспроможного боржника, надання йому фінансової допомоги з боку влас ника майна, кредиторів та інших юридичних і фізичних осіб (у тому числі зару біжних), спрямованих на підтримку діяльності боржника і запобігання його бан крутства.

Ще одним методом «невідкладної» допомоги, що дає можливість швидко по кращити показники діяльності підприємства, є даунсайзинг – зменшення вироб ничих потужностей та чисельності виробничого та управлінського персоналу під приємства відповідно до реального попиту та ринкових можливостей. Викорис тання цього методу призводить до значного скорочення постійних витрат, змен шення собівартості продукції. Застосування інших методів спрямовано на покра щення якісних характеристик діяльності підприємств. Наприклад, злиття та ди версифікація. Ці методи полягають в об’єднанні в межах однієї організації різних стадій виробництва та розподілу, різних видів діяльності. Застосування цих ме тодів стає доцільним тоді, коли така інтеграція призводить до суттєвої економії на масштабі чи до значного зменшення транзакційних витрат. Упровадження су часних підходів до управління підприємством як метод антикризового менедж менту отримав назву « регуляризація». До таких підходів належать: формування системи стратегічного планування та управлінського обліку, створення комплек сної системи фінансового контролю та планування, автоматизованої системи об ліку, повноцінних маркетингових служб тощо. За допомогою цього методу під приємства формують системи управління, що спроможні вирішувати великий об сяг складних задач, пов’язаних із роботою в ринкових умовах, виходом на між народні ринки.

На початку 90-х рр. з’явився метод реінжинірингу, який полягає у перепро ектуванні бізнес – процесів підприємства. За рахунок скорочення зайвих ланок та операцій у бізнес – процесах, зайвих витрат часу та інших ресурсів, реінжиніринг дозволяє досягти різкого, стрибкоподібного підвищення показників ефективнос ті діяльності, таких як продуктивність праці, час обслуговування чи виготовлен ня продукції, собівартість тощо. Одним з найбільш складних методів є реструкту ризація підприємств, останнім часом вона набула значного розповсюдження. Ре структуризація пов’язується зі змінами організаційної структури, системи управ ління підприємством та його капіталом з метою економічного та, в більшості ви падків, організаційного відокремлення та оздоровлення бізнес – процесів (видів, напрямків діяльності).

Для визначення виду та глибини кризи необхідно серйозну увагу приділя ти діагностичному аналізу стану підприємства. Нами проведений діагностич ний аналіз та розглянуто кризові процеси на Дніпропетровському металургійно му заводі імені Комінтерну ( скорочене найменування – ВАТ «Комінмет»), який спеціалізується на виробництві труб стальних чорних водопровідних і профіль них оцинкованих труб; освинцьованого прокату; лопат стальних; оцинкованого посуду. На протязі розглянутого періоду спостерігається збільшення обсягу ви робництва і реалізації продукції. Проте жодний план по виробництву і реалізації продукції виконано не було. Підприємство отримує збитки, так як веде політику спрямовану на виживання, на збереження частки на ринку, і тому змушене реалі зувати продукцію за цінами, що нижче за собівартість.

Було проаналізовано конкурентоспроможність підприємства методом, засно ваним на теорії ефективної конкуренції, згідно з якою найбільш конкурентоспро можними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх під розділів та служб. З результатів аналізу можна говорити про низьку конкуренто спроможність ВАТ «Комінмет». Підприємство має недостатньо власного капіта лу, залежне від зовнішніх джерел фінансування, неефективно використовує ре сурси виробництва і збут.

Проведено діагностичний аналіз ресурсного потенціалу підприємства. Аналі зу підлягали такі показники як трудомісткість, матеріаломісткість, матеріаловід дача. У той час, коли трудомісткість продукції зросла, порівняно з минулим ро ком, це призвело до зниження середньогодинного виробітку. В продовж посліду ючого часу спостерігається зниження трудомісткості продукції, і, відповідно, під вищення значення середньогодинного виробітку. Взагалі на протязі розглянуто го періоду спостерігається тенденція до зниження матеріальних витрат на одну гривню товарної продукції.

На підприємстві спостерігається фінансова криза, тобто підприємство в без прибутковій зоні, яка приводить до втрати потенціалу успіху підприємства, за грожує його платоспроможності та подальшому існуванню як суб’єкта господа рювання; криза постачання – проявляється в тому, що жодний план з виробництва не було виконано, а причиною цього є незабезпеченість у повному обсязі трубних станів штрипсом і агрегату свинцювання прокатом для свинцювання; виробничо технологічна криза, тобто моральне та технологічне старіння основних фондів, псування та гибель оборотних фондів, неефективне використання техніки та тех нології.

Для прогнозування розвитку кризових процесів на підприємстві застосова но методи оцінки ймовірності банкрутства підприємства американського еконо міста Е. Альтмана Z-модель, модель Р. Спрінгейта, універсальна дискримінантна функція. Усі використані моделі для прогнозування кризових процесів свідчать, що підприємству загрожує банкротство. Тому, з метою запобігання банкрутства необхідно негайно запровадити антикризове управління і здійснити антикризо ві заходи.

Пропонуємо впровадження низки санаційних заходів, у першу чергу по зни женню собівартості за рахунок зменшення витрат сировини на виробництво про дукції в результаті модернізації та реконструкції існуючого обладнання вироб ничих цехів та проведення капітального ремонту. Для освоєння нової продук ції ВАТ «Комінмет» повинен закупити новий ТПЕСА 60 – 219 (трубопрокатний стан). З його пуском завод дістане можливість вирішувати завдання по нарощу ванню об’ємів виробництва, а крім того істотно розширити сортамент вироблю ваних підприємством труб з високими споживчими і експлуатаційними власти востями. Освоєння всього сортаменту труб дозволить значно розширити геогра фію ринку збуту даної продукції.

Наступним антикризовим заходом є реструктуризація заборгованості. Кре дитором ВАТ «Комінмет» є «Приватбанк». Підприємство має короткострокову заборгованість, тому передбачається проведення реструктуризації шляхом пе реоформлення заборгованості на вексельні зобов’язання, що являє собою зміну форми сплати по зобов’язаннях – вексель замість грошей, з виплатою менших відсотків, що звільняє підприємство від уплати боргу в даному періоді і, відповід но, сприяє поліпшенню показників діяльності підприємства.

Реструктуризація активів пропонується шляхом переукладання договорів оренди на нових умовах, що передбачають підвищення ставок орендної плати; посилення вимог до платіжної дисципліни орендаторів; здавати в оренду невико ристовувані приміщення; реалізувати організаційно – технічні заходи щодо під вищення привабливості об’єкта оренди.

Ефективність антикризової політики залежить від правильно обраної марке тингової стратегії. Показник якості продукції низький, тому основою маркетинго вої стратегії буде стратегія низьких цін, тобто ціна буде нижчою за середню, але не нижчою за собівартість продукції (табл. 2).

Таблиця 2 Основні положення маркетингової стратегії підприємства

Маркетинг Ціна нижча за середню, але не нижча, ніж собівартість продукції; малі витрати на сервіс; реклама – середня
Виробництво Розширення виробничих потужностей
Фінансування Залучення мінімального довгострокового фінансування для закупівлі устаткування
Результати Оборот середній з постійним збільшенням за рахунок підвищення об’ємів збуту; у довгостроковому періоді прибуток досягає значного рівня за рахунок збільшення обороту
Коментар Стратегія може бути успішною через тривалий проміжок часу.
Маркетинг Ціна нижча за середню, але не нижча, ніж собівартість продукції; малі витрати на сервіс; реклама – середня

Як вже було зазначено, на підприємстві спостерігається криза постачання. На даний час основними постачальниками штрипсу є МК «Запоріжсталь», ММК ім. Ільїча, МК «Северсталь». Тому необхідно переглянути умови договорів з цими постачальниками, а саме розмір штрафних санкції по невиконанню догово рів і розглянути можливе співробітництво з іншими фірмами.

Успішна діяльність підприємства в умовах ринку, значною мірою, залежить від уміння фахівців управляти всіма видами ресурсів. Але, наприклад, металур гійні підприємства є матеріалоємними, також має місце неефективне використан ня матеріальних та паливно-енергетичних ресурсів, а ці фактори обумовлюють високий рівень витрат на виробництво металургійної продукції. Необхідність пе реходу до якісно нового рівня управління ресурсозбереженням, як комплексно го процесу, пов’язаного з управлінням якістю продукції, транспортуванням, збе ріганням, рішенням екологічних проблем та впровадження наукомістких ресур созберігаючих технологій, виступає об’єктивною і незаперечною умовою підви щення ефективності діяльності та конкурентоспроможності металургійного під приємства.

Існує безліч шляхів економії та збереження ресурсів. На кожному із шляхів є представник – вчений, фахівець, який має свою думку та свій специфічний під хід до вирішення питання ресурсозбереження. Так, П. П. Безруких [2] вважає, що майбутнє за нетрадиційними поновлюваними джерелами енергії. Р. А. Фатхутді нов [11] розглядає стратегії ресурсозбереження та фактори, що на неї впливають. І. Н. Карп і Е. І. Сухін [6] пропонують впровадження високо- та мало затратних заходів, приводять приклади енергозберігаючих технологій та їх ефективність у застосуванні. На думку А. К. Зайцева і Ю. В. Похвиснева [4] однією з ресурсо екологічних задач, що вирішують питання екології і ресурсозбереження має бути вирішення проблеми з техногенними відходами металургії, які часто містять еле менти, небезпечні для людини і екосистеми. Вони виділяють три шляхи утиліза ції відходів: пряме використання, переробка з витяганням корисних компонентів, знищення. Також вони займаються питанням вторинного використання сирови ни. С. А. Лучанінов [8] для ефективного використання на підприємстві матеріалів пропонує організувати бережливе виробництво шляхом впровадження 5S – орга нізації робочого простору та 7QCT- методи виявлення проблем. М. А. Юлкін [12] пропонує українським підприємствам брати участь у Європейській системі тор гівлі правами та викидами парникових газів. Щоб допомогти модернізації вироб ництв створюються Проекти спільного здійснення (крім нього за Кіотським про токолом, ще є два механізми – чистого розвитку та торгівля викидами). На тепе рішній час в Україні реалізується більше 100 проектів спільного здійснення вар тістю більше 3 млрд. євро. Успішне їх завершення скоротить викиди вуглекисло го газу на 200 млн. т. А. А. Каленюк [5] розглядає модель управління ресурсозбе реженням, яка може охоплювати різні сфери діяльності підприємства, а також її чинники, стратегію та механізм управління.

На основі попередніх результатів дослідження з даного питання пропонуємо своє бачення впровадження ресурсозберігаючих технологій до промислового ви робництва. Цей процес має вигляд системи, на яку впливають безліч чинників, як внутрішніх, так і зовнішніх. Їх треба враховувати для більш ефективного функці онування даного механізму системи. До того ж вона не повинна порушувати ви робничий процес, режим його роботи, а повинна доповнювати його та покращу вати результативність. У механізму повинні бути задачі, які слід розділити на ета пи. На кожному етапі певні задачі будуть виконуватися відповідними виконавця ми. Модель функціонування системи розглянемо на конкретному прикладі.

Пропонуємо впровадити енергозберігаючу технологію на Дніпровському металургійному комбінаті ім. Ф. Е. Дзержинського. На першому етапі проводи мо аналіз наявності, руху, стану та ефективності використання матеріальних та паливно-енергетичних ресурсів, а також визначаємо резерви та економію ресур сів. За аналізом динаміки матеріальних та паливно-енергетичних ресурсів можна сказати, що споживання знизилося на 1098, 08 млн. грн. або на 15,54 у 2009 році. За аналізом структури ресурсів, протягом 2006 – 2009 рр. спостерігалася тенден ція зниження використання окатишів (0,953 %) і коксу (12,3 %).

Аналіз інтенсивності використання матеріальних та паливно-енергетичних запасів свідчить, що швидкість обороту матеріальних ресурсів сповільнила ся. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів зменшився на 1,99 в 2009 році порівняно з 2006 роком, тобто вони поповнювались у 2006 р. майже 21 раз, а в 2009 році – 19 разів. Тривалість обороту запасів збільшилась приблизно на 2 дні, тобто у 2006 році матеріали трансформувались у кошти за 17 днів, а в 2009-му – за 19 днів. У 2006 році матеріаломісткість становила 0, 73 грн., а у 2009-му – 0,97 грн., причому за рахунок сировини – 85,91 коп., палива – 5,63 коп., енер гії – 5,71 коп. (табл. 3).

Таблиця 3 Узагальнюючі показники ефективності використання сировини та матеріалів

Показник 2006 рік 2007 рік Відхилення 2007 р. від 2006 р. 2008 рік Відхилення 2008 р. від 2007 р. 2009 рік Відхилення 2009 р. від 2008 р.
+/– % +/– % +/– %
Прибуток на одну гривню матеріальних витрат 0,10 0,13 +0,03 130,0 0,09 –0,04 69,23 0,17 +0,08 188,8
Матеріаловіддача 1,37 1,84 +0,47 134,3 0,71 –1,13 38,59 1,03 +0,32 145,1
Матеріаломіскість 0,73 0,54 –0,19 73,97 1,4 +0,86 259,3 0,97 –0,43 69,29
Коефіцієнт співвідношень темпів зростання обсягу виробництва і матеріальних витрат 1,34 0,39 –0,95 0,54 +0,15
Частка мате ріальних витрат у собівартості продукції, % 60,0 68,7 +8,71 57,00 –11,71 62,0 +5,00
Коефіцієнт використання матеріалів, % 99,9 99,9 +0,01 95,06 –4,93 84,6 –10,38

Використання матеріалів збільшилося на 23 коп на кожну гривню виробле ної продукції, за рахунок істотного збільшення питомих витрат сировини на 0, 11 грн, структури на 0, 02 грн, об’єму випуску на 0,06 грн та відпускних цін на 0,08 грн, а також зменшення цін на сировину та матеріали на 0,01 грн. Підпри ємство в 2008 році збільшувало виручку, за рахунок зростання обсягів випуску, структури виробництва та відпускних цін.

Відповідно зменшилася матеріаловіддача продукції на 34 коп/грн, що спри яло зменшенню обсягу виробленої продукції з кожної гривні витрачених мате ріальних ресурсів. Частка матеріальних витрат у собівартості продукції займає більше половини, що свідчить про високу матеріаломісткість продукції з тенден цією на підвищення (у 2008 році – 57 %, а у 2009 р – 62 %). За коефіцієнтом ви користання матеріалів можна сказати, що використання матеріалів у процесі ви робництва має тенденцію до зниження, хоча до 2007 р. спостерігали значне під вищення.

За аналізовані періоди спостерігався приріст як валової продукції, так і мате ріальних витрат (табл. 4).

Таблиця 4 Аналіз показників матеріаломісткості

Показник 2006 рік 2007 рік Відхилення (+,–) 2008 рік Відхилення (+,–) від 2007 р. 2009 рік Відхилення (+,–) від 2008 р.
1 2 3 4 5 6 7 8
Випуск продукції, млн.грн. 2968,5 4672,1 +1703,6 4738,5 +66,4 5697,7 +959,2
Матеріальні витрати, млн. грн. 2159,7 2538,0 +378,3 6639,4 +4101,4 5541,3 +1098,1
у тому числі: сировина, матеріали, комплектуючі вироби та напівфабрикати 2120,9 2497,2 +376,3 6121,8 +3624,6 48,95,1 +1226,7
Паливо 18,3 19,2 +0,87 245,2 +226,1 320,8 +75,6
Енергія 20,5 21,7 +1,13 272,4 +250,7 325,4 +53,02
Загальна матеріаломісткість, грн. 0,73 0,54 –0,18 1,4 +0,86 0,97 –0,43
у тому числі: сировиномісткість 0,7145 0,5345 –0,18 1,2919 +0,7574 0,8591 –0,4328
паливомісткість 0,0062 0,0041 –0,0021 0,0518 +0,0477 0,0563 –0,0046
енергомісткість 0,0069 0,0046 –0,0023 0,0575 +0,028 0,0571 –0,0004

У 2006 році на 1 грн. виробленої продукції припадало 73 коп матеріальних витрат, причому сировини – 71, 45 коп, палива – 0,62 коп, енергії – 0,69 коп. В 2007 році на 1 грн виробленої продукції припадало 54 коп матеріальних витрат, причому сировини – 53,45 коп, палива – 0,41 коп, енергії – 0,46 коп. В 2008 році на 1 грн виробленої продукції припадало 1 грн 40 коп матеріальних витрат, при чому сировини – 1 грн 12 коп, палива – 5,81 коп, енергії – 5,75 коп. В 2009 році на 1 грн виробленої продукції припадало 97 коп матеріальних витрат, причому сиро вини – 85, 91 коп, палива – 5,63 коп, енергії – 5,71 коп.

Економія досягається в результаті використання більш дешевих матеріалів, заміни одних матеріалів іншими, більш економними, впровадженням нової техні ки і передової технології тощо. При дотриманні планових норм витрат матеріалів на один виріб можна розрахувати і можливий резерв збільшення випуску продук ції. Позаплановий випуск продукції складає 3612, 8 т при економії матеріалів на 15, 77 т на кожний виріб. Що було однією з причин позапланового випуску про дукції. Економія матеріалів на 1 виріб 15,77 т, а на весь випуск – 271861,57 т, це дало можливість додатково виготовити 323 т.

Розрахуємо економію або перевитрату матеріалів за рахунок зменшення чи збільшення матеріаломісткості продукції [2, с. 425]:

, 1)

де Е – економія (–) або перевитрати (+) матеріалів внаслідок зміни матеріаломіст кості, млн. грн; ΔМм – зміна матеріаломісткості; Кф – фактична кількість продук ції, од.; Цт ф – ціна матеріалів, грн.

Фактичний рівень матеріаломісткості нижче запланованого на 0,43 грн на одиницю продукції. Розрахуємо рівень економії матеріалів:

Е = (-0,43) грн* 5697,7 млн. грн = –2450,011 млн. грн.

Додатковий випуск продукції (резерв випуску) розраховують множенням економії або перевитрат матеріалів (Е) на планову матеріаловіддачу або діленням цих перевитрат на планову матеріаломісткість продукції:

, (2)

де ġ – додатковий випуск або резерв випуску продукції, млн. грн., резерв випус ку продукції становить:

ġ = (–2450,011)*0,67 = (–2450,011)/1,49 = –1641,51 млн. грн.

Отже, за рахунок зменшення матеріаломісткості продукції на 69,3 % випуск продукції збільшився на 1641,51 млн. грн.

Наступний етап – це розробка стратегії ресурсозбереження. На основі аналізу даних ресурсів, визначається загальна концепція орієнтації діяльності підприєм ства на ресурсозберігаючий шлях розвитку, розробляються функціональні страте гії ресурсозбереження на рівні окремих підрозділів, так і підприємства в цілому, з плануванням фінансування на дані заходи. Також необхідно мотивувати персо нал підприємства підтримати цей шлях розвитку підприємства.

Концепція полягає в тому, що на основі виявлених резервів, впроваджуються маловитратні заходи економії та збереження ресурсів. Ефект від цих заходів, буде розглядатися як прибуток внутрішніх підрозділів, що направлятиметься на моти вування персоналу та впровадження високовитратних заходів (при необхідності можуть залучатися додаткові фінансові кошти). До них можна віднести ресурсо зберігаючі технології, як наприклад, технологія комбінованої шарової газифікації вугілля. Вона полягає у тому, що з будь-якої марки вугілля та повітря видобува ється середньотемпературний кокс, горючий газ (що забезпечить підприємство та місцеве населення дешевою електро – та теплоенергією) та інші побічні продук ти, без відходів та забруднення середовища. Інвестиції у створення проекту комп лексної переробки вугілля є високоприбутковими, мають низькі ризики і такі еко номічні показники: внутрішня норма прибутковості проекту IRR = 43 %, період окупності PB = 1,8 – 1,9 років. Прорахувати витрати на впровадження технології та ефективності можна за допомогою програми Project Expert.

На останньому етапі проводиться контроль процесу реалізації стратегії та впровадження технології. При виникненні проблем, недоліків, чи серйозних змін у внутрішньому чи зовнішньому середовищі підприємства, відбуваються корек тування процесу впровадження технології чи стратегії в цілому. Також оцінюєть ся ефективність усіх проведених ресурсозберігаючих заходів за такими критері ями: зниження собівартості продукції, матеріалоємності продукції, енергоємнос ті, підвищення інвестиційної привабливості підприємства, зниження енергоєм ності виробництва, ріст об’ємів виробництва і реалізації продукції, збільшення прибутку.

Технічний розвиток підприємства представляє собою процес удосконален ня техніки, технології, продукції і послуг, що виробляються, й професіональних можливостей кадрів з метою інтенсифікації виробництва, підвищення його ефек тивності й якості продукції. Технічний розвиток відображає процес формування та вдосконалення техніко-технологічної бази підприємства,що має бути постійно зорієнтованим на кінцеві результати його виробничо-господарської, комерційної чи іншої діяльності. Технічний розвиток як об’єкт організаційно-економічного управління охоплює різноманітні форми, які мають відображати відповідні стадії процесу розвитку виробничого потенціалу і забезпечувати просте та розширене відтворення основних засобів підприємства. Із сукупності форм технічного роз витку доцільно виокремлювати такі, що характеризують, з одного боку, підтри мування техніко-технологічної бази підприємства, а з іншого – її безпосередній розвиток через удосконалення й нарощування виробництва.

Технічне переозброєння – це напрям технічного розвитку, перш за все, ак тивної частини промислово-виробничих основних засобів. В ході технічного переозброєння проводиться заміна застарілого й зношеного устаткування новим, більш прогресивним й економічним. При цьому одночасно розв’язуються зада чі соціального прогресу – скорочується застосування важкої фізичної праці, руч ної праці зі шкідливими умовами праці, з підвищеною небезпекою для життя й ін. Заходи щодо технічного переозброєння сприяють також підвищенню якості про дукції, коли традиційне устаткування й технологія вже не забезпечують збільше них вимог до надійності, довговічності, естетичним вимогам.

Технічне переозброєння – це не тільки й не стільки засіб вдосконалення тех ніки й технології, але й перш за все спосіб формування необхідних значень показ ників ефективності виробництва. Виникаючі іноді диспропорції в динаміці цін й продуктивності машин й устаткування не відміняють попереднє положення. По казники ефективності господарської діяльності після проведення технічного пе реозброєння повинні бути не гірше за показники в умовах до виконання відповід них робіт.

Серед задач ДП НВК «Електровозобудування» по розвитку виробництва тех нічне переозброєння розглядається до реконструкції, розширення й нового будів ництва. Це пов’язано з тим, що технічне переозброєння проводиться в рамках на явних будівель й споруд, використовуючи їх резерви. Якщо ж таких резервів не має, то може бути сформований варіант, який поєднує у собі й реконструкцію, й технічне переозброєння, показники якого порівнюються з показниками варіанта нового будівництва й розширення підприємства.

Необхідно також зазначити, що використання виробничої потужності та основних виробничих фондів цілком залежить від технічного стану і рівня вико ристання основного технологічного устаткування. Разом з тим, рівень теоретич ної розробленості проблем аналізу ефективності використання виробничих по тужностей та основних виробничих фондів з урахуванням специфіки ринкової ді яльності вітчизняних підприємств, ще не є достатнім. При дослідженні рівня ви користання основних виробничих фондів предметом дослідження є виробнича ді яльність підприємства ДП НВК «Електровозобудування» як у цілому, так і зокре ма, у питаннях їх використання, тобто основних виробничих фондів і виробничої потужності.

У ДП НВК «Електровозобудування» за останні чотири роки в наявності та структурі основних фондів відбулися значні зміни (табл. 5). Поступово зростає вартість основних фондів: порівняно з 2005 р., у 2008 році вона становила 107 %. Спостерігається тенденція до зниження питомої ваги основних виробничих фон дів, та відповідно збільшення долі невиробничих. Поступово зростає питома вага активної частини основних фондів з 47,5 % у 2005 р. до 48,6 % у 2008 р., що є і не значною, але все ж таки позитивною зміною.

За отриманими даними ми бачимо, що фондовіддача в 2007 році збільши лась на 29 % і темп зростання зв’язаний, у першу чергу, за рахунок збільшення темпу росту обсягу товарної продукції, це означає що ефективність використан ня основних засобів зростає. Аналіз показує, що темп росту товарної продукції в 2007 р. у порівнянні з 2005-м склав 144, 6 %, а темп росту середньорічної вар тості основних фондів – на 111,6 %. Це є одним з позитивних факторів знижен ня фондоємності середньорічної вартості основних фондів з 0,81 2005 року до 0, 59 у 2008 році. Також зі зростом фондовіддачі збільшилась фондовіддача актив ної частини ОВФ на 29,9 %. Рентабельність основних фондів теж має тенденцію до збільшення за рахунок збільшення прибутку та об’ємів реалізації товарної про дукції. Взагалі процеси оновлення основних фондів відбуваються дуже повільно та їх рівень є недостатнім для підтримування досить високого рівня виробництва. Про це свідчать дуже низькі величини коефіцієнтів оновлення, вибуття, приросту та придатності (0,037, 0,036, 0,0013 та 0,65 відповідно 2008 р.)

Таблиця 5 Аналіз ефективності використання основних виробничих фондів

Показник Спосіб розрахунку 2005 рік 2006 рік 2007 рік 2008 рік
Обсяг товарної продукції, тис.грн ТП 109926,9 150906,6 158965,9 175415,8
Середньорічна вартість ОВФ, тис.грн. ОПФ 88887 93928 99213 103122
У т. ч. середньорічна вартість активної частини ОВФ, тис. грн. ОПФакт 33728 36231 38916 42258
Фондовіддача Фв = ТП/ОВФ 1,24 1,61 1,6 1,7
Фондоємність Фє= ОВФ/ТП 0,808 0,622 0,624 0,59
Фондорентабельність Rовф = Пр/ОВФ 0,049 0,048 0,063 0,063
Фондовіддача активної частини ОВФ Фв = ТП/ ОВФакт 3,27 4,2 4,1 4,15

За чотири роки майже не змінювався час простоїв обладнання і становив у 2008 році 69 % календарного фонду часу, що свідчить про нераціональне вико ристання часу та негативно впливає на виробництво продукції. Коефіцієнт вико ристання планового фонду на протязі аналізую чого періоду знижується (з 88 до 80 %), що пов’язано зі збільшенням втрати часу на незаплановані ремонти облад нання. Коефіцієнт інтенсивності загрузки збільшувався з 2005 по 2007 рр., а за 2008 р. знизився. Та взагалі його рівень можна оцінити позитивно. Те саме мож на сказати й про коефіцієнт інтегрального навантаження. Як результат, найбіль ша величина невикористаних резервів збільшення випуску продукції мала місце у 2008 році, вона становила 64868 тис. грн., у тому числі за рахунок скорочення цілодобових простоїв обладнання можна було підвищити виробництво продукції на 3438 тис. грн., збільшення коефіцієнта змінності на 26289 тис. грн., та скоро чення внутризмінних простоїв – на 35141 тис. грн.

Конкретні шляхи технічного розвитку ДП НВК «Електровозобудування» мо жуть бути зв’язані з вирішенням цілеспрямованих заходів:

– науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи;

– дослідження і розробки власними силами за певною тематикою з визначен ням для кожної теми;

– створення, освоєння нових і підвищення якості тих, що виготовляються, ви дів продукції;

– запровадження прогресивної технології, модернізація та автоматизація ви робничих процесів.

Висновки і перспективи подальших досліджень. Таким чином, підвищен ня рівня використання основних фондів, безумовно, має велике значення в якості засобу антикризового управління підприємством. Використання матеріальних та паливно-енергетичних ресурсів також є важливим шляхом виходу підприємств з кризового стану. Ефективність ресурсозберігаючих технологій у промислове ви робництво дозволяє зменшити собівартість продукції; технічне переозброєння сприяє підвищенню якості продукції, покращенню професіонального складу кад рів – все це необхідно впроваджувати у комплексі здійснення процесу антикризо вого управління підприємством.

Бібліографічні посилання

  1. Антикризисное управление : учебник. – 2-е изд.доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. – М., 2008. – 620 с.
  2. Безруких П. П. Нетрадиційні поновлювані джерела енергії – аналітична допо відь //http://www.renewables.ru/pdf_doc/29.htm/ЕСКО – електрон. журн. енергосервісної компанії «Екологічні системи». – № 5, травень 2003 р.
  3. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента / І. А. Бланк. – К., 2001. – С. 310. – Т. 2.
  4. Зайцев А. К. Екологія і ресурсозбереження в чорній металургії, 2008 р. // http:// www.zdc.ru/zdc/articles/.
  5. Каленюк А. А. Механізм управління ресурсозбереженням в мікроекономічній системі промислового підприємства – дисертація виконана у Поволжській академії дер жавної служби імені П. А. Столипіна в м. Саратов. 2009 р.
  6. Карп І. Н. Кількісна оцінка впливу впровадження енергозберігаючих технологій на економію природного газу в промисловості та енергетиці / І. Н. Карп // Екотехнології та ресурсозбереження. – № 4. – 2007. – С. 24–33.
  7. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні та практичний інструментарій / Л. О. Лігоненко. – К., 2001. – 579 с.
  8. Лучанінов С. А. Бережливе виробництво: «5-s» і 7 QCT – методи виявлення проб лем / С. А. Лучанінов // Довідник економіста. – 01/02 (61–62) 2009 р.
  9. Титов М. І. Банкрутство: Матеріально-правові та процесуальні аспекти / М. І. Ти тов; за наук. ред. В. М. Гайворонського. – Х., 2001. – С. 49.
  10. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент: навч. посібник / О. М. Скібіць кий. – К., 2009. – 568 с.
  11. Фатхутдінов Р. А. Стратегічний менеджмент / Р. А. Фатхутдінов. – М., 2005. – С. 448.
  12. Юлкін М. А. Кіотський протокол і енергозбереження в Росії 2005 р. / М. А. Юл кін // www.ucee.ru / Уральський Центр Енергозбереження і Екології.

Надійшла до редколегії 18.05.10














Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу

© Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, 2011-2015

Рейтинг@Mail.ru